استراتژی
برونسپاری به درد ما نمیخورد | زورمان به آنها نمیرسید!
۲۳ شهریور, ۱۴۰۱ | دستهبندی نشدهمعمولاً وقتی از نسل جدید خودروها و بهویژه خودرانها صحبت میشود ایلان ماسک و تسلا را به یاد میآوریم.
با این حال، میدانیم که در کنار تسلا و نیز شرکتهای کوچک بسیاری نظیر وایمو و لوسید موتورز که وارد این صنعت شدهاند، بسیاری از خودروسازان بزرگ هم مستقیم یا با خرید شرکتهای دیگر در این زمینه فعالیت میکنند. شرکت کروز (Cruise) وابسته به جنرالموتورز، غول خودروسازی آمریکا، یکی از این شرکتهاست.
اخیراً مدیر سختافزار کروز به نکتهٔ جالبی اشاره کرده که مورد توجه رسانهها قرار گرفته است. او بدون اشاره به نام تأمینکننده گفته (+): «دو سال پیش برای تأمین پردازندههای گرافیکی پول هنگفتی به یک تأمینکنندهٔ بزرگ دادیم. اصلاً جایی برای مذاکره نبود. چون حجم تقاضای ما بسیار کوچک است. این بود که تصمیم گرفتیم خودمان سرنوشتمان را در دست بگیریم.»
همه میتوانند حدس بزنند که او به کدام شرکت اشاره کرده؛ Nvidia یکی از بزرگترین تأمینکنندگان سختافزار گرافیکی در جهان.
طراحی و تولید تراشههای گرافیکی و واحدهای پردازش گرافیک، ساده نیست. کسانی که با برونسپاری آشنا هستند، در همان نگاه اول حدس میزنند که این کار، نامزد خوبی برای برونسپاری است. هنوز شرکتهای برتر حوزهٔ تکنولوژی هم ترجیح میدهند تا حد امکان وارد بازی تراشههای الکترونیکی نشوند. اما نباید فراموش کنیم که تولیدکنندگان خودرو در مقایسه با دیگران (مثلاً تولیدکنندگان موبایل) تقاضای اندکی دارند. بنابراین قدرت چانهزنی آنها کم است و همین عامل به تنهایی میتواند استراتژی آنها را تغییر دهد.
هم جنرالموتورز و هم تسلا، و هم احتمالاً خودروسازهای دیگر، نمیتوانند تمام سودی را که از تکنولوژی خودران به دست میآید، دو دستی به تولیدکنندگان سختافزار هدیه کنند. بنابراین، با وجودی که به نظر عجیب میآید، طراحی و تولید سختافزار را در دستور قرار دادهاند.
اگر مدتی دربارهٔ برونسپاری مطالعه و تحقیق کنید به نتیجه میرسید که این موضوع، آنقدر پیچیده است و ظرافتهای فراوان دارد که یک فرد میتواند تمام عمر حرفهای خود را به مطالعه و پژوهش در برونسپاری اختصاص دهد و اصلاً عجیب نیست اگر یک مشاور مدیریت حوزهٔ تخصصی خود را صرفاً به این کار اختصاص دهد.
ما در یکی از درسهای زیرمجموعهٔ استراتژی در متمم به بحث برونسپاری پرداختهایم که مطالعهٔ آن میتواند مفید باشد:
#صنعت خودرو #صنایع جهان #استراتژی #تکنولوژی
بزرگ شدن میتواند دردسرساز باشد
۳۱ مرداد, ۱۴۰۱ | بهره وری, نقل قولاحتمالاً پارکینسون را میشناسید و دربارهٔ قانون پارکینسون شنیده و خواندهاید. از او نقل شده است که (+):
«سازمانی که بیش از ۱۰۰۰ نفر را به استخدام خود در میآورد،
به یک امپراطوری تبدیل میشود که هیچ اولویتی بالاتر از بقای خود ندارد.
و آنقدر به کارهای داخلیاش سرگرم میشود،
که فرصت یا نیازی برای تعامل با جهان خارج پیدا نخواهد کرد.»
طبیعی است که چنین جملههایی را نمیتوان به عنوان یک گزارهٔ قطعی در نظر گرفت و تحلیل کرد. عدد ۱۰۰۰ هم صرفاً یک عدد نمادین است.
اما تذکر پارکینسون مهم است. چه برای یک تیم کاری معمولی و چه برای یک سازمان بسیار بزرگ، میتوان یک اندازهٔ بهینه در نظر گرفت. اندازهای که اگر مجموعه از آن بزرگتر شود، درگیریها و دغدغههای داخلی بر موضوعات دیگر سایه میاندازند و به کارکرد مجموعه لطمه میزنند.
چنین میشود که ممکن است به دبیرخانهٔ یک سازمان بزرگ سر بزنید و ببینید مسئول دبیرخانه، برای پیگیری نوبت سفر تابستانی به واحد خدمات رفاهی رفته است. او در آنجا معطل است چون کارمند واحد خدمات رفاهی دنداندرد داشته و به بهداری رفته. کارمند بهداری هم در صف ناهار است و آشپز رستوران هم رفته تا مساعده بگیرد و آنجا معطل است چون کارمند واحد مالی پشت در دبیرخانه منتظر ایستاده تا سرنوشت نامهٔ یکی از خویشاوندانش را پیگیری کند.
سازمان چشم از بیرون برداشته و به خود مشغول شده است.
قانون پارکینسون از درسهای قدیمی متمم بوده که اخیراً به روز شده و میتوانید نسخهٔ کاملشدهاش را در متمم بخوانید:
رقابت بر سر قابلیتهای ساده | دو پریز شارژ برای خودروهای جنرالموتورز
۹ خرداد, ۱۴۰۱ | تکنولوژی, صنایع جهان, صنعت خودرواختراعات و ایدههایی که خودروسازان به نام خود ثبت میکنند، میتواند منعکسکنندهٔ «جهت» و «شدت» رقابت در این صنعت باشد. اخیراً جنرالموتورز ایدهٔ نصب دو پریز برای شارژ خودرو (استفادهٔ همزمان از دو ایستگاه شارژ) را ثبت کرده است (+).
اگر چه وجود دو مسیر شارژ، ایدهٔ چندان خلاقانهای به نظر نمیرسد، اما میشود نتیجه گرفت که خودروسازان مطرح جهان، در پی پیدا کردن جای پا در میدان رقابتهای آتی هستند و در این زمینه، از کمترین فرصتها هم صرفنظر نمیکنند.
جنرالموتورز معتقد است که یکی از انعطافپذیرترین پلتفرمهای خودرو الکتریکی را طراحی کرده و در اختیار دارد. سیستمی که آلتیوم نام دارد و در آن، باتریها و مدارهای مربوطه همگی به شکل کاملاً مسطح در کف خودرو قرار میگیرند و بسته به ابعاد و اندازهٔ این بستر، میتوان از یک خودرو کوچک شهری تا خودروهای غولپیکر را روی آن سوار کرد (+):
خودرو هامر ایوی (GMC Hummer EV) یکی از محصولاتی است که از این پلتفرم استفاده میکند و در حال حاضر با قیمتی در حدود ۱۰۰ هزار دلار به فروش میرسد:
پتنتها و اختراعاتی که ثبت میشوند، جدا از این که مسیر و میدان رقابت را مشخص میکنند، گاهی به موضوعاتی خندهدار و طنزآمیز تبدیل میشوند. ما در زنگ تفریح متمم تعدادی از پتنتهای عجیب و غریبی را که خودروسازها ثبت کردهاند فهرست کردهایم. دیدن این زنگ تفریح خالی از لطف نیست:
چند نمونه عجیب از ثبت اختراع در صنعت خودرو
#صنعت خودرو #صنایع جهان #تکنولوژی #استراتژی
این تویوتا دیگر آن تویوتا نیست
۱۰ بهمن, ۱۴۰۰ | صنایع جهان, صنعت خودروخبر بسیار ساده بود (+): «تویوتا مانند قبل، پرفروشترین خودرو جهان شد و فولکس واگن همچنان عقب ماند و در جایگاه دوم قرار گرفت.»
در سال ۲۰۲۱ و در دوران همهگیری #کرونا تویوتا توانست تعداد خودروهای تولیدی خود را حدود ۱۰٪ افزایش دهد. در حالی که تعداد خودروهای تولیدی فولکس واگن ۵٪ کاهش یافت. بنابراین میتوان گفت شکاف بین تویوتا و فولکس واگن در سال ۲۰۲۱ عمیقتر شد.
فولکس واگن تنها شرکتی نبود که در دوران کرونا آسیب دید. توقف فعالیت کارخانهها و کاهش ساعت کار آنها در جنوب شرق آسیا باعث شد سراسر جهان با کمبود تراشههای الکترونیکی مواجه شود. چنانکه BMW ناگزیر بخشی از خودروهای خود را بدون صفحه نمایش لمسی عرضه کرد!
اما چرا فشار کرونا تویوتا را کمتر از خودروسازان دیگر آزار داد؟
ماجرا به سال ۲۰۱۱ باز میگردد. سالی که ژاپن، زلزله و سونامی شدیدی را تجربه کرد و در پی آن، فاجعهٔ اتمی فوکوشیما هم روی داد. تویوتا از آن زمان متوجه شد که موج جدیدی از ابهامها در دنیا به وجود آمده و باید انبارهای خود را پُرتر از قبل نگه دارد (+).
ما تویوتا را با تولید ناب (Lean Manufacturing) و تلاش برای پایین نگه داشتن موجودی انبار میشناسیم. تصویری که در دههٔ ۹۰ شکل گرفت و هنوز هم در بسیاری از دانشگاههای ایران و جهان تدریس میشود.
اما تویوتای قرن بیستویکم، به نتیجه رسیده که در دنیای جدید، انبارهای پُرتر میتواند مفیدتر باشد. یکی از نگرانیهای تویوتا در تمام این سالها، گرمایش زمین بوده و مدیران تویوتا معتقد بودهاند که گرمایش زمین میتواند طوفانها و زلزلهها و سیلهای پیشبینی نشده ایجاد کند. اگر چه هیچيک از اینها بعد از سال ۲۰۱۱ و در دههٔ اخیر اتفاق نیفتاد، اما سیاست تویوتا و فشار آوردن به تأمینکنندگان برای پر نگه داشتن انبارها، باعث شد تویوتا بهتر بتواند از عهدهٔ بحران پیشبینینشدهای مثل کرونا برآيد.
البته نمیتوان گفت تویوتا از اصول Lean دور شده است. Lean بیشتر بر کاهش اتلاف تأکید میکند و وقتی ابهام داریم، انباشته کردن انبارها دیگر اتلاف محسوب نمیشود.
اما شاید بهتر باشد دانشگاههای ایران و جهان در سالهای پیش رو، هنگام حرف زدن از تویوتا، بیش از تأکید بر برنامههای Just-in-Time و Zero Inventory (موجودی صفر انبار)، دربارهٔ مفهوم Business Continuity Plan (برنامهٔ حفظ پیوستگی کسب و کار در شرایط بحران) صحبت کنند. BCP نام برنامهای است که در سال ۲۰۱۱ آغاز شد و نتیجهاش در سال ۲۰۲۱ تویوتا را از سایر رقبایش جلو انداخت.
توضیح: افزایش سطح انبارها صرفاً یکی از بخشهای BCP است و در آن برنامه بخشهای دیگری مانند تأمین انرژی از منابع مختلف هم مد نظر بوده است.
اگر با مفهوم مدیریت ناب (Lean Management) و تولید ناب (Lean Production) آشنا نیستید، پیشنهاد میکنیم درس مربوط به این موضوع را در متمم بخوانید:
#صنایع جهان #صنعت خودرو #استراتژی
اثر گربه ماهی | چین چگونه خودروسازهای خود را تقویت میکند؟
۱۳ آذر, ۱۴۰۰ | صنایع جهان, صنعت خودروداستانی وجود دارد که بر اساس آن، یک ماهیگیر نروژی برای اینکه ماهیهایش سرحال و باانرژی بمانند و در لحظهٔ تحویل به مشتریان، طعم بهتری داشته باشند، یک گربه ماهی را در مخزن ماهیهای ساردین نگهداری میکرده تا ساردینها را تعقیب کند و ماهیها سرزندگی خود را از دست ندهند.
اگر چه شواهد چندانی در تأیید چنین داستانی وجود ندارد، اما اثر گربه ماهی در استراتژی و مدیریت کسب و کار بسیار شناختهشده است و در بسیاری از نوشتهها و تحلیلهای مدیریتی به آن اشاره میشود.
این اصطلاح را چند سال قبل آقای میائو وی وزیر اسبق صنایع چین به کار برد (+). او گفت رشد صنعت خودروهای برقی چینی برای ما بسیار مهم است. به همین علت، به اثر گربه ماهی نیاز داریم و شرکت تسلا میتواند در چین چنین نقشی را ایفا کند.
با این انگیزه، چین زمین ارزان در اختیار تسلا قرار داد و معافیتهای مالیاتی متعددی هم برای آن در نظر گرفت و برخلاف قاعدهٔ رایج، از اینکه چینیها در این شرکت خارجی سهمی داشته باشند صرفنظر کرد و اجازه داد ۱۰۰٪ مالکیت تسلا در اختیار خارجیها قرار داشته باشد.
اکنون بعد از چند سال به نظر میرسد اثر گربه ماهی به خوبی عمل کرده و ضمن اینکه تسلا به بازیگری ارزشمند در صنعت خودرو چین تبدیل شده، خودروسازهای چینی هم سرعت و انگیزهٔ بیشتری برای تولید خودروهای برقی کسب کردهاند (+).
استراتژی گربه ماهی را میتوان متضاد استراتژی حمایت گلخانهای دانست که در آن دولتها دیواری به دور خود و صنایعشان میکشند و به عنوان حمایت از صنایع داخلی، آنها را در مسیر فرسودگی و زوال قرار داده و به سمت نابودی میبرند.
ایلان ماسک در افتتاحیهٔ تسلا در شانگهای – عکس از رویترز
عرضه اولیه سهام شرکت ولوو
۱۲ مهر, ۱۴۰۰ | صنایع جهان, صنعت خودروشرکت ولوو – که مالکیت آن از سال ۲۰۱۰ در اختیار خودروساز چینی جیلی است – قصد دارد در آینده نزدیک سهام خود را در بورس عرضه کند (+/+).
عرضه اولیه سهام، به خودی خود اتفاق شگفتانگیزی نیست. اما نکتهی مهم، انگیزهای است که برای عرضه سهام مطرح شده است. ولوو گفته قصد دارد خط خودروهای الکتریکی خود را توسعه داده و سهم بازار بزرگتری کسب کند. از آنجا که هر نوع تأخیر در پیادهسازی این استراتژی میتواند اثرات منفی بلندمدت داشته باشد، جیلی تصمیم گرفته سهام ولوو را در بازار عرضه کند تا با جذب ۲۰ تا ۳۰ میلیارد دلار سرمایه، این شرکت بتواند مسیر رشد را سریعتر طی کند.
بازار خودرو در جهان بسیار رقابتی است و نبرد فعلی نه بر سرِ اصل تحول، بلکه متمرکز بر «سرعت تحول» است.
دو پیشنهاد برای مطالعه در متمم:
چند نمونه از خودروهای مفهومی قدیمی
چرا خودروها را به شکل حباب میساختند؟مایکل پورتر کیست؟
۷ شهریور, ۱۳۹۵ | دانشمندانمایکل پورتر (به انگلیسی: Michael E. Porter) از اساتید برجسته آمریکایی در حوزه مدیریت است که او را بیشتر به خاطر نظریه هایش در زمینه استراتژی (اعم از برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک)، اقتصاد، رقابت پذیری، مزیت رقابتی و استراتژی رقابتی میشناسند.
پیش از این که بگوییم پورتر کیست، بهتر است چند جمله دربارهٔ زندگی او بگوییم. مایکل پورتر متولد سال ۱۹۴۷ است.
او مدرک کارشناسی خود را در رشته مهندسی مکانیک (گرایش هوا-فضا) از دانشگاه پرینستون گرفته و ارشد و دکترای خود را در دانشگاه هاروارد گذرانده است.
مایکل پورتر در مقطع کارشناسی ارشد در رشته MBA تحلیل کرده و تحصیلات مقطع دکترای خود را به اقتصاد کسب و کار اختصاص داده است. مایکل پورتر هم اکنون استاد دانشگاه هاروارد است.
مفاهیم و اصطلاحاتی که مایکل پورتر به مدیریت استراتژیک افزود
نمیتوان گفت که اصطلاحات مایکل پورتر، قبلاً هرگز وجود نداشته و به کار نرفته است.
اما تقریباً همه دانشمندان و نویسندگان حوزه مدیریت و کسب و کار، اتفاق نظر دارند که مفاهیمی مانند زنجیره ارزش، استراتژی رقابتی، موقعیت رقابتی، رقابت پذیری، نیروهای رقابتی پورتر، مزیت رقابتی و تحلیل استراتژیک منابع از جمله مفاهیمی هستند که مایکل پورتر آنها را در مدیریت استراتژیک تبیین و تثبیت کرده است.
تاسیس شرکت مشاوره مدیریت مانیتور گروپ و ورشکستگی آن
مایکل پورتر در سال ۱۹۸۳ به همراه پنج نفر از همکارانش در دانشگاه هاروارد، یک شرکت مشاوره مدیریت تحت عنوان Monitor Group را تاسیس کرد.
این شرکت که گردش مالی سالیانهی آن به چند ده میلیون دلار رسیده بود، در سال ۲۰۱۲ اعلام ورشکستگی کرد و سال ۲۰۱۳، شرکت مشاوره مدیریت دی لویت، آن را خریداری کرد و امروز به عنوان مانیتور دی لویت فعالیت میکند.
پورتر نیز مانند اندیشمندان دیگر، همیشه منتقدانی داشته است.
محور عمدهی انتقادها از او به نظریه پورتر در مورد استراتژی های رقابتی باز میگردد.
منتقدان مایکل پورتر معتقدند که شیوهٔ تحلیل پورتر و مدل ذهنی او که کسب و کار را موفقیت در رقابت با دیگران میداند با نگاه پیتر دراکر که موفقیت را در خلق و حفظ مشتری میداند در تعارض است.
به هر حال، اگر قبلاً هم مخالفها با پورتر ضعیف بود، ورشکستگی مانیتور گروپ، باعث شد که منتقدانش جرأت بیشتری در نقد او داشته باشند (+).
برخی از کتابهای مایکل پورتر
از پورتر کتابهای متعددی منتشر شده که البته برخی از آنها مجموعه مقالات اوست. نخستین کتابهای پورتر حول موضوع استراتژی نوشته شده و پس ازآن به تدریج به سمت موضوعات کلانتر مانند تعامل میان کشورها و نیز مسئولیت اجتماعی شرکتها رفته است. میتوان گفت در میان آثارش، دو کتاب زیر مشهورتر از بقیه هستند:
سایر مطالب مرتبط با پورتر
فهرست خلاصه کتاب تحلیل استراتژی در عصر حاضر
۲۶ تیر, ۱۳۹۵ | فهرست مطالب کتابهاعنوان کتاب : تحلیل استراتژی در عصر حاضر
نویسنده کتاب : رابرت ام . گرنت
مترجمین : بیژن نهاوندی – نوید جعفری نژاد – الهویردی تقوی – عادل آذر
بخش اول: مقدمه
فصل اول : مفهوم استراتژی
مقدمه و اهداف / نقش استراتژی در موفقیت / چارچوب اساسی تحلیل استراتژیک / تاریخچه مختصری از استراتژی کسب و کار / مدیریت استراتژیک، امروز /نقش تحلیل در تدوین استراتژی
بخش دوم: ابزارهای تحلیل استراتژی
فصل دوم : اهداف، ارزش ها و عملکرد
مقدمه و اهداف / استراتژی به منزله / جستجوی ارزش / استراتژی و آپشن های واقعی / تحلیل عملکرد در عمل / ماورای سود : ارزش ها و مسئولیت اجتماعی
فصل سوم : تحلیل صنعت : مبانی
مقدمه و اهداف / از تحلیل محیطی تا تحلیل صنعت / عوامل تعیین کننده سود صنعت : تقاضا و رقابت / تحلیل جذابیت صنعت / به کارگیری تحلیل صنعت / تعریف صنایع: مرزها تا کجا امتداد می یابند / از جذابیت صنعت تا مزیت رقابتی : تعیین عوامل کلیدی موفقیت
فصل چهارم : مباحث دیگر در تحلیل صنعت و رقابت
مقدمه و اهداف / بسط چارچوب نیروهای پنج گانه / سهم تئوری بازی / تحلیل رقیب / تحلیل بخش بندی / گروه های استراتژیک
فصل پنجم : تحلیل منابع و قابلیت ها
مقدمه و اهداف / نقش منابع و قابلیت ها در تدوین استراتژی / منابع شرکت / قابلیت های سازمانی / ارزیابی منابع و قابلیت ها / تحلیل منابع و قابلیت ها در عمل
فصل ششم : توسعه منابع و قابلیت ها
مقدمه و اهداف / توسعه منابع / چالش توسعه قابلیت / رویکردهای توسعه قابلیت / مدیریت دانش و دیدگاه مبتنی بر دانش / طراحی سیستم های مدیریت دانش
فصل هفتم : ساختار سازمان و سیستم های مدیریت : مبانی اجرای استراتژی
مقدمه و اهداف / سیر تکامل بنگاه / مساله سازمانی : تطبیق تخصصی سازی با هماهنگی و همکاری / سلسله مراتب در طراحی سازمانی / سازمان دهی بر مبنای شدت هماهنگی / شکل های ساختاری نوین / سیستم های مدیریت برای هماهنگی و کنترل
بخش سوم: تحلیل مزیت رقابتی
فصل هشتم : ماهیت و منشا مزیت رقابتی
مقدمه و اهداف / ظهور مزیت رقابتی / پایدار ساختن مزیت رقابتی / مزیت رقابتی در بازارهای متفاوت / انواع مزیت رقابتی : هزینه و تمایز
فصل نهم : مزیت هزینه
مقدمه و اهداف / استراتژی و مزیت هزینه / منشا مزیت هزینه / کاربرد زنجیره ارزش / در تحلیل هزینه ها /
فصل دهم : مزیت تمایز
مزیت تمایز / ماهیت تمایز و مزیت تمایز / تجزیه و تحلیل تمایز : جانب تقاضا / تجزیه و تحلیل تمایز : جانب عرضه / جمع بندی : زنجیره ارزش / در تجزیه و تحلیل تمایز
بخش چهارم: استراتژی های کسب و کار در بسترهای صنعتی مختلف
فصل یازدهم : سیر تکامل صنعت و تغییر استراتژیک
مقدمه و اهداف / چرخه حیات صنعت / ساختار، رقابت و عوامل موفقیت در طول چرخه حیات / تغییر و انطباق سازمانی
فصل دوازدهم : صنایع فن آوری محور و مدیریت نوآوری
مقدمه و اهداف / مزیت رقابتی در صنایع حساس به فناوری / استراتژی هایی برای بهره برداری از نوآوری : تدارک شرایطی برای نوآوری
فصل سیزدهم : مزیت رقابتی در صنایع بالغ
مقدمه و اهداف / مزیت رقابتی در صنایع بالغ / پیاده سازی استراتژی در صنایع بالغ : ساختار، سیستم ها و سبک / استراتژی هایی برای صنایع رو به افول
بخش پنجم:استراتژی شرکت
فصل چهاردهم : ادغام عمودی و گسترش شرکت
مقدمه و اهداف / هزینه های دادو ستد و گستره شرکت ها / هزینه ها و منفعت های ادغام عمودی / طراحی ارتباطات عمودی
فصل پانزدهم : استراتژی های جهانی و شرکت چند ملیتی
مقدمه و اهداف / نکات ضمنی رقابت بین المللی برای تحلیل صنعت/ تحلیل مزیت رقابتی در یک بستر بین المللی / به کارگیری چارچوب : مکان بین المللی تولید / به کارگیری چارچوب : استراتژی های ورود به خارج / استراتژی های چندملیتی : ادغام جهانی در برابر تمایز ملی / استراتژی و سازمان در شرکت چند ملیتی
فصل شانزدهم : استراتژی تنوع
مقدمه و اهداف / روندهای تنوع در گذر زمان / محرک های تنوع / مزیت رقابتی ناشی از تنوع / تنوع و عملکرد
فصل هفدهم : پیاده سازی استراتژی شرکت: مدیریت شرکت چند کسب و کاری
مقدمه و اهداف / حکمرانی و ساختار شرکت چند کسب و کاری / نقش مدیریت شرکت / مدیریت پورتفوی شرکت / مدیریت کسب و کارهای مجزا / مدیریت پیوندهای میان کسب و کارها / مدیریت تغییر در شرکت چند کسب و کاری / استراتژی بیرونی : ادغام ها و تملک ها
فصل هجدهم : روندهای کنونی در مدیریت استراتژیک
مقدمه و اهداف / محیط بیرونی نوین کسب و کار / مدیریت در یک بحران اقتصادی / جهت گیری های نوین در تفکر استراتژیک / بازطراحی سازمان / مدل های نوین رهبری